Een account based marketing plan opstellen

Zoek op “account based marketing plan template” en je komt uit bij dezelfde handvol tool-blogs: Cognism, HubSpot, Demandbase, AdRoll. Ze beschrijven allemaal ongeveer dezelfde zes of zeven stappen, en dat is inhoudelijk niet fout, maar het is geschreven voor een bedrijf met een eigen ABM-team, een RevOps-functie en een budget waarbij een platform van 60.000 dollar een rondingsfout is. Geen van allen gaat uit van wat voor de meeste B2B MKB+-bedrijven die account based marketing draaien eigenlijk de realiteit is: één of twee man marketing, een handvol accountmanagers die ook zelf acquireren, en een directeur die dit wil zien werken voordat het volgende directieoverleg begint.

Dit artikel is niet nog een variant op dat lijstje. Dit is het plan dat we daadwerkelijk met klanten bouwen, fase voor fase, over drie maanden, met steeds dezelfde structuur, want die structuur is precies wat het op deze schaal herhaalbaar maakt.

Wat de meeste account based marketing plan templates over het hoofd zien

Een generiek ABM-sjabloon gaat ervan uit dat je je ideale klantprofiel al kent, al een marketing automation-stack hebt, en dat sales en marketing al onder dezelfde rapportagelijn vallen. Voor een MKB+-bedrijf klopt geen van die aannames op dag één, en een sjabloon dat bij “stap 4” begint van een proces waarvan je stap 1 tot en met 3 nog niet hebt doorlopen, bespaart je geen tijd. Het verplaatst de verwarring alleen naar een later moment.

Wat ook ontbreekt in elk generiek sjabloon: wat er gebeurt zodra het plan de praktijk raakt. Sjablonen beschrijven een nette, lineaire volgorde. Een echt programma past zich continu aan, want het hele punt van deze aanpak is dat je het gedrag van de target account volgt, niet een script dat je drie maanden eerder schreef. Een plan dat dat niet kan opvangen is geen plan, het is een document dat je in maand vier stilletjes terzijde legt.

De Sqrl-methode: een account based marketing plan framework in vijf fases

Wij noemen dit de Sqrl-methode, specifiek gebouwd voor de MKB+-context: vijf fases, drie maanden, een vaste volgorde van deliverables. Niet omdat een strak proces op zichzelf een deugd is, maar omdat een klein team zonder eigen ABM-functie erbij gebaat is die volgorde niet zelf te hoeven verzinnen. Dit sluit direct aan op je account based marketing strategie: zodra je weet waarom je dit doet, beantwoordt fase 1 de vraag met wie.

• Fase 1: onboarding, week 1
• Fase 2: ABM fundamentals, week 2 tot 3
• Fase 3: Target Account List, week 4 tot 8
• Fase 4: Decision Making Unit, week 9 tot 13
• Fase 5: campagneplan, week 14 tot 16

Een always-on campagne start doorgaans ergens tussen week 5 en 7, afhankelijk van hoe snel het team van de klant beslissingen neemt. In het beste geval week 5, uiterlijk week 7. Hoe dan ook wacht je geen drie maanden op de eerste activiteit, je wacht drie maanden op het complete, campagneklare plan.

Fase 1: onboarding (week 1)

De deliverable klinkt administratief: het Business Development Team samenstellen, rapportagelijnen, succescriteria en planning vastleggen. In de praktijk bepaalt deze ene week of de volgende elf soepel verlopen of niet.

Het enige dat echt moet kloppen is of de daadwerkelijke beslissers aan tafel zitten. Niet mensen die een vergadering kunnen bijwonen, mensen die een beslissing kunnen terugdraaien. Het meest voorkomende faalscenario: iedereen knikt mee in week 1, en twee maanden later duikt iemand uit de organisatie op die geen deel uitmaakte van het Business Development Team en zegt dat de Target Account List niet klopt, of dat de DMU hun markt niet goed weergeeft. Die discussie wil je niet in maand drie voeren. Het kost tijd, en het kan een programma dat verder op koers lag ongemerkt ondermijnen.

Onboarding betekent daarom soms een ongemakkelijk, iteratief gesprek, soms rechtstreeks met de directeur of eigenaar, over wie er nou echt aan tafel moet zitten en welk mandaat diegene aan het programma geeft. Sla dat gesprek over en je bespaart geen week, je leent tegen maand drie, tegen een slechtere koers.

Fase 2: ABM fundamentals (week 2 tot 3)

Deze workshop levert één deliverable op: een lijst van vijf tot tien bedrijven die je ideale klant vertegenwoordigen. Dat klinkt bescheiden voor twee weken werk, maar de echte output is niet de lijst, het is de redenering erachter.

Het grootste deel van de workshop gaat over de markten waarin deze bedrijven actief zijn, wat ze afnemen en waarom, wat er nu voor hen verandert. Het doel is de rode draad vinden die het merendeel van deze vijf tot tien bedrijven verbindt, want die rode draad ga je extrapoleren naar een veel grotere Target Account List. Soms is die rode draad een voor de hand liggende markt (de vijftig grootste Nederlandse gemeentes, bijvoorbeeld). Soms is het een gedeelde uitdaging die door meerdere markten heen loopt. We werkten met een klant waarbij de rode draad uiteindelijk een specifieke hygiëne-certificering bleek, gehouden door bedrijven in verder losstaande markten. Selecteren op de certificering werkte beter dan selecteren op een enkele branche, omdat de certificering de echte proxy voor koopinteresse was, het branche-label niet.

Het moment waarop dit doorbreekt is meestal zichtbaar in de kamer zelf. Mensen stoppen met denken over hun ideale klant als marktsegment en beginnen het te zien als patroon, wat vrijwel altijd betekent dat ze ook anders gaan kijken naar hun eigen product of dienst.

Fase 3: Target Account List (week 4 tot 8)

Hier worden de vijf tot tien bedrijven uit fase 2 een volledige Target Account List, met de Sqrl-software en AI-agents die een veel grotere verzameling bedrijven doorwerken, sneller dan handmatig onderzoek ooit zou lukken.

Twee dingen verrassen klanten hier bijna altijd. Ten eerste de snelheid en kwaliteit van de match: salesmensen herkennen vaak namen op de lijst, bedrijven waarvan ze wisten dat het een goede fit was maar waar ze nooit binnenkwamen. Ten tweede, en dat is confronterender: soms zat een echt ideale klant bijna onder hun neus, de hele tijd al. Eén klant ontdekte dat een van zijn best passende prospects op minder dan 500 meter van het eigen kantoor gevestigd was. Dat klinkt bizar, maar het gebeurt vaker dan je zou denken. Een bedrijfsnaam en een regel omschrijving vertellen je zelden genoeg om te beoordelen of een account het echt waard is om te bewerken, en precies daarom bestaat deze fase.

Fase 4: Decision Making Unit (week 9 tot 13)

Zodra een aantal accounts intentie toont vanuit de always-on campagne, bouwt deze fase de Decision Making Unit voor die accounts uit: wie is er daadwerkelijk betrokken bij een aankoop, gegroepeerd in buying groups, met waar mogelijk echte namen erbij.

Verschillende bronnen en agents laden een eerste lijst met contactpersonen in, en een volgende agent bestudeert en categoriseert ze in buying groups. De eerste keer dat een team dit doorloopt, ontdekken ze meestal ontbrekende instructies of criteria, gaten in hoe het model over hun specifieke markt is geïnstrueerd. Elke feedbackronde stelt dit bij, en het proces vraagt steeds minder handmatige correctie. Wat niet verandert: iemand uit het Business Development Team controleert elke DMU met de hand. Het afbreukrisico van dit fout doen, de verkeerde persoon benaderen, of de daadwerkelijke beslisser missen, is groot genoeg dat deze stap mensenwerk blijft, hoe goed de agents ook worden.

Fase 5: campagneplan (week 14 tot 16)

Alles uit de eerste vier fases komt hier samen. De grootste bijdrage van Sqrl in deze fase is niet originaliteit, het is een vliegende start: een structuur en een vertrekpunt waarop het team verder bouwt, in plaats van een leeg vel papier. Dat is wat deze fase snel laat gaan, ondanks dat er het meeste terrein wordt afgelegd.

De fase begint doorgaans met een brainstorm over concept en creatieve richting, meestal het moment waarop het programma ophoudt een abstracte oefening te zijn en aan gaat voelen als een echte campagne. Vandaar wordt dat concept opgeknipt in duidelijke, opeenvolgende stappen en vertaald naar iets praktisch genoeg dat iedereen in het Business Development Team begrijpt wat een bepaalde keuze voor hun deel van het werk betekent.

Wat er echt in je account based marketing plan staat

Het plan zelf is een werkdocument, geen verkooppresentatie, en het beslaat acht onderdelen naast de executive summary waarmee het opent:

• Onboarding en strategische uitgangspunten: het projectteam, systemen en tooling, ideaal klantprofiel, en de operationele basis waar iedereen het over eens moet zijn voordat er iets anders wordt besloten.
• Target Account List: de marktonderbouwing, de selectiecriteria, en het proces voor het opstellen en valideren van de definitieve lijst.
• Decision Making Unit: de buying groups, de persona’s daarbinnen, waar elke groep om geeft, welke groepen voor deze campagne niet relevant zijn, en hoe sales wordt aangehaakt.
• Strategie: waarom deze aanpak, het always-on- en nurturing-spoor, en wat er gebeurt zodra er intentie ontstaat.
• Concept en creatieve richting: de centrale boodschap, wat je bewust niet zegt, de differentiatoren, en hoe de boodschap verschuift per buying group.
• Middelenmix en nurturing-traject: wat er op de always-on laag draait, en hoe low, medium, higher en high intent touchpoints daarvandaan opschalen.
• Distributie: digitaal bereik, fysieke distributie waar relevant, en platformkeuzes. Zie ons artikel over ABM technieken en tactieken voor het kanaalniveau in detail.
• Planning: wat er in de eerste vier tot zes weken gebeurt, en de maandelijkse operationele cyclus daarna.

Die structuur verandert nauwelijks van klant tot klant. Wat erin komt te staan verandert compleet, en dat is precies het punt: het framework is herbruikbaar, de inhoud erin nooit.

Waarom een account based marketing plan nooit op dag één af is

Er is geen hoofdstuk in dit lijstje dat structureel lastiger is dan de rest. We brengen genoeg patroonherkenning uit andere campagnes mee dat het neerzetten van de basis zelden het lastige punt is. De echte spanning zit ergens anders: de wens om een compleet, tot in de puntjes afgerond plan te hebben voordat er iets live gaat.

Dat instinct is begrijpelijk, en het staat ook op gespannen voet met hoe account based marketing daadwerkelijk werkt. De hele aanpak draait om je aanpassen aan de voorkeuren en intentie van de doelgroep zodra die zichtbaar worden, niet aan een script dat in week 14 is geschreven. Dat betekent dat het proces niet volmaakt lineair is, en dat je de exacte timing van maand 9 of 13 niet al in week 16 kan vastleggen. Iets waar je met vertrouwen op inzet, converteert soms gewoon niet, en dan ga je terug naar de tekentafel voor een actie die dat wel doet.

Een degelijk, compleet plan blijft belangrijk, iedereen in het team moet weten wat je de komende maanden wil bereiken. Maar degelijk is niet hetzelfde als tot in het laatste detail afgerond. Ruimte inbouwen voor bijstelling en feedback is geen gat in het plan, het is een kenmerk ervan. Precies daarom evalueren we elke twee weken in plaats van eens per kwartaal. Zie ons artikel over ABM KPI’s en het meten van succes voor hoe die review er in de praktijk uitziet.

Als directeuren twijfelen, twijfelen ze niet of het werkt, maar of zij het voor elkaar krijgen

Bedrijven hoeven zelden overtuigd te worden dat account based marketing als concept werkt, het sluit nauw aan bij hoe ze zelf benaderd zouden willen worden. De echte vraag is of ze geloven dat ze het in hun eigen markt, met hun eigen team, voor elkaar krijgen.

We werkten met een directeur in een traditionele, relatiegedreven markt, zelf opgekomen via de sales-functie, met een stevig, decennia-oud beeld van wat wel en niet werkte in zijn branche: meer salesmensen, meer beurzen, meer koud bellen. Wat hem uiteindelijk over de streep trok was geen verhaal over account based marketing als vakgebied, het was de Target Account List zelf. Welke ondernemer wil nu geen gerangschikte lijst van zijn meest waardevolle potentiële klanten? Hij ging akkoord met een pilot, waarschijnlijk in de veronderstelling dat zijn eigen mensen in ieder geval de lijst konden gaan bellen.

Hij bleef nauw betrokken terwijl het Business Development Team het programma draaide, en de always-on campagne was het eerste dat hem zichtbaar verraste. “Weet je zeker dat die functies bij bedrijf X daadwerkelijk op onze advertentie hebben geklikt?” Dat konden we haarfijn laten zien, met zowel de eigen data van LinkedIn als de websitestatistieken van zijn bedrijf. Maar het echte omslagpunt kwam bij de stap naar de Decision Making Unit en de focus accounts. Voortbouwend op wat de always-on campagne al had blootgelegd, werd glashelder welke bedrijven klaar waren voor een persoonlijke benadering. Zijn eerste reflex was sales direct te laten bellen. Wij overtuigden hem om eerst te nurturen: een leuke attentie, een technisch artikel dat relevant was voor hun situatie, een uitnodiging om te connecten op LinkedIn. Voordat iemand van zijn team ook maar één telefoontje had gepleegd, nam een van die accounts zelf contact op met een vraag.

Tegen de tijd dat de focus accounts het nurturing-spoor hadden doorlopen en sales zelf ging bellen, kwamen de eerste gesprekken er moeiteloos in, en om een reden die hij niet had verwacht: deze gesprekken kwamen terecht bij andere, relevantere functies dan de rollen die het bedrijf van oudsher benaderde. Ook de feedback uit die eerste gesprekken was doorlopend positief, prospects gaven aan de aanpak weloverwogen te vinden in plaats van opdringerig. Die combinatie, betere toegang en een betere ontvangst, overtuigde hem uiteindelijk, niet de theorie.

Het voordeel van je account based marketing plan een tweede keer uitvoeren

Eén structureel voordeel van het plan komt zelden naar voren bij een eerste campagne: herbruikbaarheid. Een klant die het volledige programma in Nederland had gedraaid, wilde vervolgens uitbreiden naar België. De twee markten waren niet identiek, en de eerste vier fases moesten gewoon opnieuw goed doorlopen worden, met een nieuw Business Development Team ter plaatse. Maar alles wat de Nederlandse campagne al had bewezen, de boodschap die werkte, de middelen die presteerden, de kanaalkeuzes die zich terugbetaalden, ging rechtstreeks mee, vertaald naar het Vlaams en Frans in plaats van van nul opgebouwd.

De cijfers spraken voor zich: de uitvoeringskosten van de campagne lagen zo’n 60% lager dan bij de eerste ronde, content en middelen die zich al bewezen hadden konden meteen live zodra de Target Account List stond, en de oorspronkelijke Nederlandse campagne diende als benchmark om de nieuwe campagne op te beoordelen en bij te sturen, afgezet tegen dezelfde ABM benchmark die we bij elk programma gebruiken. Die combinatie zorgde ervoor dat intentie sneller zichtbaar werd, focus accounts eerder werden gevonden, en het programma eerder concrete resultaten opleverde dan de eerste keer. Niet elk middel presteerde identiek in de nieuwe markt, sommige Nederlandse uitschieters deden het in België minder goed, maar starten vanaf een gevalideerde basis in plaats van een leeg vel maakte het verschil tussen een tweede lancering en een tweede eerste poging.

Dat is ook waarom we één cluster als een pilot op zich behandelen. De meeste MKB+-bedrijven hebben ergens tussen de drie en zeven markten die de moeite waard zijn. Het volledige programma eerst in de meest kansrijke markt draaien, en vervolgens de bewezen onderdelen uitrollen naar de volgende, wint het meestal van alles tegelijk willen lanceren.

Twee fouten die bedrijven maken als ze een account based marketing plan alleen bouwen

Wanneer een bedrijf zelf, zonder ooit het proces te hebben doorlopen, een account based marketing plan bouwt, glijdt dat vaak af naar iets dat dichter bij een omgedoopte inbound-campagne ligt, meestal om een van twee redenen.

De eerste is een doelgroep die te breed is omdat niemand de lastige keuze wilde maken om te versmallen. Een bedrijf dat bijvoorbeeld ziekenhuizen en schoonheidsspecialisten als één doelgroep target, krijgt moeite met gefocuste content, simpelweg omdat waar een ziekenhuis om geeft en waar een schoonheidsspecialist om geeft vrijwel niets met elkaar te maken hebben. Die breedte komt meestal doordat één persoon binnen de organisatie het hele initiatief draagt, iemand die met goede bedoelingen begint maar nog niet heeft gezien wat een echt smalle, scherp gekozen lijst oplevert vergeleken met een brede, en daarom terugvalt op vertrouwde gewoontes, omdat de opbrengst van het anders doen nog niet zichtbaar voor ze is.

De tweede is content die op zich prima is en niemand bereikt, omdat hij voor niemand in het bijzonder is geschreven. De whitepaper die al op de plank ligt wordt de campagne ingetrokken omdat hij er toch al is en dat makkelijker is dan opnieuw beginnen. Het is geen slechte content. Het is alleen niemands content, en de waarde van content binnen account based marketing komt juist voort uit het gevoel dat het voor de lezer geschreven is, niet achteraf op hem aangepast. Precies dat besef ontbreekt wanneer een bedrijf zijn gebruikelijke aanpak herhaalt, simpelweg omdat het niet weet wat het alternatief daadwerkelijk oplevert.

Waarom validatie-interviews de moeite waard zijn, ook al zijn ze niet verplicht

Ongeveer 30 tot 40% van onze programma’s bevat validatie-interviews: korte gesprekken met mensen uit de doelgroep om de aannames in het plan te toetsen, meestal tijdens de Target Account List- of Decision Making Unit-fase. Het is een advies, nooit een verplichting, en genoeg klanten slaan het over, vaak omdat het aandragen van echte interviewkandidaten kwetsbaar voelt, of omdat ze huiverig zijn voor iets onverwachts te horen.

Wanneer klanten ze wel doen, is de reactie doorlopend positief. Prospects vinden het proces vaak juist professioneel, precies omdat er geen sales-insteek in zit, alleen oprechte vragen over hun situatie, hun koopproces en waar ze werkelijk over twijfelen. De waarde blijkt zich bijna elke keer te bewijzen: het beeld van de markt bij een Business Development Team komt vooral van sales, omdat sales het meeste klantcontact heeft, maar het beeld van sales en de daadwerkelijke prioriteiten van de markt lopen regelmatig uiteen. Iets waarvan het team dacht dat het er sterk toe deed, blijkt bij kopers nauwelijks te scoren, die zich juist zorgen maken over iets heel anders. Validatie-interviews leggen dat verschil vroeg genoeg bloot om er nog iets mee te doen, en ze sturen zowel de content voor het nurturing-spoor als de optimalisatie van de campagne. Klanten waarderen ook de gesprekken zelf, ze leveren vaak concrete gespreksonderwerpen op die ook buiten de campagne van waarde zijn.

Klaar om je account based marketing plan te bouwen?

De Sqrl-methode bestaat omdat een klein Business Development Team deze volgorde niet zelf hoeft te verzinnen, of de fouten erin niet op de dure manier hoeft te ontdekken. Ons complete programma zorgt dat je binnen enkele weken start, en na drie maanden heb je niet alleen een afgerond plan, je team begrijpt account based marketing goed genoeg om het zelf te blijven aansturen.

Wil je zien hoe de onderdelen die hieraan voorafgaan, de Target Account List en de Decision Making Unit, daadwerkelijk worden opgebouwd? Lees de volledige uitwerkingen hierboven, of verken onze complete aanpak van account based marketing om te zien hoe elke fase samenhangt.